营销宝典大全

25万份精华管理资料，2 万多集管理视频讲座 经常听到某些营销经理对业务员说：“不管你是怎么卖的，只要你能卖出去就行，公司要的是销售额。” 精品资料网（）专业提供企管培训资料 上述观念不仅没道理，而且已失去了市场。如果哪个营销经理对业务员是如此要求的话，他最终肯定得不到市场，也得不到他所希望的销售额。这是一种典型 的只管结果不管过程的营销管理观念。 现代营销观念认为：营销管理重在过程，控制了过程就控制了结果。结果只能由过程产生，什么样的过程产生什么样的结果。 现代营销管理中最可怕的现象是“黑箱操作”和“过程管理不透明”，并因此而导致过程管理失控，过程管理失控最终必然表现为结果失控。 企业采取“结果导向”还是“过程导向”的营销管理，在很大程度上决定了营销管理最终的成败。我们并不完全反对依靠结果进行营销管理，通过对营销结果的分 析，同样能够发现并采取有效的措施进行控制。但实际上，“结果导向”的控制只 能起到“亡羊补牢”的效果，因为结果具有滞后性，企业今年的销售情况好，可能 是去年营销努力的结果，而今年的营销努力可能经过很长的时间才能体现出来。 在现代企业营销决策中，必须根据最新的市场信息进行决策。

如果单纯根据具有 时间滞后效应的“营销结果”进行营销决策，进行营销管理，显然是不行的。 对营销人员的过程管理，最基本的要求是控制到“每个营销人员每天的每件事”。将营销人员的过程管理发挥到极致的企业是海尔集团，他们对营销人员控 制称为“三E 管理”，即管理到每个营销人员（Everyone）每一天（Everyday）的 每一件事（Everything）。海尔集团下属的某公司，虽然仅有四十多名驻外营销人 员，但其总部的营销管理人员却多达四名，这四名营销管理人员的任务就是对营 销人员的全部营销过程进行控制。每天早晨八点钟，总部的管理人员都要打电话 对大多数营销人员进行检查，看他们是否准时到达指定客户（或工作地点）开展 营销工作；每天傍晚五点至六点，营销人员都要准时与总部管理人员联系，汇报 当日工作，包括到什么地方，拜访什么客户，商谈什么问题，解决了什么问题， 还存在什么问题，需要公司提供何种帮助，客户的姓名、地址、电话等，以及明 天的工作计划。总部管理人员将汇报的所有信息记录在公司的“日清单”上。公司 总部将根据汇报的信息，定期或不定期进行抽查，调查汇报信息的真实 性。营销人员每天也要填写“日清单”（相当于行销日记）。

营销人员回公司报销、述职时，管理人员要对照“日清单”核定票据的真实性，然后才予以报销。 海尔公司对营销人员进行全过程管理的“三E管理”，起到了下列五大作用：第 一，它使所有营销人员的工作都处于受控状态，使很多企业管理人员常常感叹的 营销人员“将在外，君命有所不受”的状态彻底改观；第二，人都是有惰性的，有 些营销人员取得一点小小的成绩后，业绩难以再提高，往往是惰性使然，由于采 管理”，营销人员时时感受到工作的压力，这种压力可以变为动力，可以克服惰性，当然也有助于营销人员提高销售业绩；第三，“三E 管理”通过营销人 员记“日清单”营销宝典，不断反省自己，总结经验教训，从而使营销人员的工作能力大大 提高，每天都有进步；第四，通过“三E 管理”，总部掌握了营销人员的销售进展 情况，使公司能够在营销人员最需要的时候向他们提供最及时的销售支持；第五， 公司通过分析“日清单”，能够掌握市场总体状况，能够及时调整营销政策和营销 思路。 对经销商的过程管理，其基本要求是管理到“每件产品以什么价格流向哪个市场”。对经销商的过程管理，难度要比对营销人员的过程管理大得多。因为营销 人员属于“内部人”，是“可控因素”，而经销商属于“外部人”，是“不可控因素”。

正是因为对经销商的管理不好管，很多经销商不服管，对很多有实力有谈判地位 的经销商不敢管，才导致众多企业对经销商管理失控，并最终表现为市场失控。 对经销商的过程管理，急需解决的有两个问题：一是敢不敢管的问题；二是管理 手段和管理工具问题。 对经销商不敢管是营销管理中普遍存在的一种现象，特别是那些实力强大的经销商，更是不敢管不敢问，害怕关系弄僵影响销售。实际上，对经销商越是不敢 管，经销商的经营能力就越差，对企业的危害就越大。格力公司对经销商管理的 一个原则是：只要违反原则，天王老子也给我下马。一次，一个年销售额达 1.5 亿元的经销商，来到公司要求特殊待遇，不服从公司的管理，公司营销经理不仅 没有理他，而且毫不犹豫地把他开除公司的经销网。正是由于格力公司对经销商 敢管，因此，格力的经销商都是最优秀的经销商。 “该说的要说到，说到的要做到，做到的要见到”，这是ISO9000质量保证体系 的精髓，这三句话同样可以有效用于营销管理，而且应该成为营销管理的精髓。 “该说的要说到”，它的基本涵义是指营销管理必须制度化、规范化、程序化，对营销管理的对象、管理内容、管理程序都必须以文件和制度的形式予以规范， 避免营销管理过程的随意性，实行“法治”而不是“人治”。

在营销管理中必须树立 “法”的权威性而不是人的权威性，营销管理的“法”就是营销管理制度。因此，成 功的营销管理首要任务是建立营销管理制度，依法管理，依制度管理。 想到哪就管到哪，想怎么管就怎么管，这是营销管理之大忌，也是目前普遍存在的营销管理现象，根治这一管理弊端最有效的措施就是坚定不移地贯彻“该说 的要说到”这一营销管理的基本理念。 “说到的要做到”这句话的涵义要容易理解得多，但执行的难度也大得多。“说到的要做到”指的是，凡是制度化的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最 可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不 执行，比没有制度对企业管理的危害更大。 “做到的要见到”是营销管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是已经发生的营销行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。营销人员每天的工作要 通过《行销日记》留下记录，理货员的理货工作要通过《理货记录》留下记载， 与客户的交易要通过《客户交易卡》留下记录，营销人员发生的营销费用要通过 《费用控制卡》留下记录，对客户的考察要通过《客户信用评估卡》留下记录， 对市场的考察要通过《市场考察报告》留下记录，营销人员每月（季、年）的工 作要通过月（季、年）度业绩报告留下记录，客户（营销人员）的来电要通过《电 话记录卡》留下记录，现场促销要通过《促销报告》留下记录。

“没有记录就没有发生”是营销管理的一个重要理念，它对营销管理有三大作用，一是建立了责任（业绩）追踪制度，当每件事都留下记录时，就很容易对事 件的责任进行追诉；二是使营销过程透明化， 能够有效避免营销过程中的“黑箱操作”现象和营销人员工作中不负责任的现象；三是营销人员可以通过营销记录进行总结提高。 营销管理人员通常有两种典型的管理方式，一种人习惯于“问题管理”，另一种人习惯于“预防管理”。 习惯于“问题管理”的管理者，他们管理特点是哪里发生问题，就到哪里解决问题，“问题管理”属于事后纠错式的管理，这种管理只能解决已经发生的问题，而 不能预防问题的发生。 习惯于“预防性管理”的管理者，他们的管理特点是在问题发生之前就已经预料到问题可能会发生，并采取相应的措施预防问题的发生。 一个企业的营销管理，不可能没有事后的“问题管理”，但问题管理太多，只能说明管理的失败。一个习惯于问题管理的管理人员，不管他解决问题的能力有多 强，不管他曾经解决的问题难度有多大，不管他曾经做出过多么轰轰烈烈的事， 这样的管理者总是很难成为最优秀的营销管理人员。最优秀的管理者总是由于他 们的远见和洞察力，由于他们的调研能力，把问题消灭在萌芽之前。

习惯于预防 性管理的营销管理者，可能并没有习惯于问题性管理者那样津津乐道的故事，他 们的管理经历由于预防了问题的发生而显得平平淡淡。 凡事预则立，不预则废。凡是没有做好预防性营销管理的企业，必然会由于问题成堆而不得不花大量的时间去解决问题，这又使得他们缺乏时间和精力去预防 问题，从而形成恶性循环。 要做营销管理的预防性工作，就必须加强调研，通过调研发现问题的苗头，发现问题的规律，发现可能发生的问题。一个成天坐在办公室里的营销管理人员是 很难做好预防管理工作的，每个营销管理人员必须明白：他的工作场所在销售一 线，只有深入一线才能发现真正的问题，才能提前发现问题。在生产领域，最优 秀的生产管理人员最有效的管理方式是“走动管理”。在营销管理领域，最优秀的 营销管理人员最有效的管理方式还是“走动管理”，即要经常到市场上去走一走， 去发现问题，现场解决问题。 普遍的管理者，解决问题后就完了。而优秀的管理者还得思考问题的性质，是例外问题还是例常问题。例外问题是偶然发生的问题，而例常问题是重复发生的 问题。优秀的管理者解决例常问题后，需要建立一种规则、一种政策、一种原则， 以后发生类似的问题，根据原则处理就行了。

长期发来，我们更多地把营销当作一种艺术，经验、悟性、灵感和个人的随机应变占有更重要的地位，因此，大多数企业的销售可以称为“精英销售”或“英雄 主义的销售”。那些企业拥有了几个优秀的营销人员，靠这些优秀营销人员个人 的杰出能力，就能为企业在市场上打出一片天下。营销经理们总是千方百计从各 种渠道挖掘优秀的营销人才。遗憾的是，“营销精英”们的跳槽频率极高（他们总 是竞争对手挖墙角的对象），管理起来难度也极大。他们既能为企业开发市场， 也最容易毁掉企业的市场，甚至将客户带往竞争对手。“精英销售”体制还给企业 带来一个问题：当企业没有找到或没有培养出销售精英时，企业只有通过那些普 通的营销人员反复“花钱买教训”和“交学费”来获得提高。这是代价和风险极高的 营销体制。 观察世界优秀企业的营销管理，发现他们有一个重要的管理理念：让平凡的人做出不平凡的业绩。优秀企业更重视企业的整体营销能力而不是个人的推销能 力。如何才能让平凡的人做出不平凡的业绩？最好的方法就是标准化。国外优秀 企业不仅能够把生产过程标准化（如麦当劳仅标准化操作手册就有几百本），而 且尽可能地将营销过程标准化，如可口可乐公司不仅将产品在超市的陈列方式标 准化，而且对营销人员巡视市场时是顺时针方向走还是逆时针方向走都有明确规 定。

优秀企业都有自己的标准化营销手册，营销人员人手一册。有些企业更深入 一层，甚至将经销商的销售过程规范化，如松下公司仅客户销售手册就有几十本， 营销人员经常性地对经销商进行标准化操作与管理培训，从而保证每个经销商都 能规范运作。 标准化的营销程序与标准化的营销管理，通常在对营销各方面深入细致研究的基础上，借鉴优秀企业和优秀营销人员的“经验”与“教训”而制定的，它的最大优 点就是避免营销人员反复“交学费”，避免 由于营销人员个人经验、能力、悟性等不足而可能给企业造成损失。一个平凡的营销人员，只要按照标准化的营销程序从事营销工作，就可以尽可能地避免失 误，并取得超乎个人能力的业绩。 优秀企业都有这样的特点：靠科学、标准化的营销建立企业强大的营销能力，而不是靠一两个能干的营销人员。那些在科学、标准化的营销体制之下业绩出众 的普通营销人员，一旦离开该企业，离开企业强大的营销能力的支撑，业绩立即 大滑坡。因此，在标准化的营销管理体系之下，营销人员的离职率相对较低，离 职后对企业的损失也相对较小。 好学精神是根除营销旧有弊端的最好方法之一。※建立学习型组织 学习在于引导：江苏是出才俊，是因为江苏人最爱学习准则三：讲落实 会议结束就意味着冲锋号的吹响，就是行动的开始再次确认工作任务和责任 Problem，会后NOExcuse！ 准则四：讲规律 1720年，中国茶与丝在欧州大行其道。

交换方式是用银两换茶丝。 1780年，英国禁止本土的银两出口。英商走私鸦片入中国，用鸦片代替银两。 鸦片的大量进口，反使中国的银两外流。林则徐说银两外流会穷困，在广州大烧 鸦片，实际上，外流不会穷困。银两（当时中国的主要货币）外流使币量减少， 导致通缩与经济衰退。这是一百年后的现代货币理论。只要改变货币制度，就可 以避免以后的灾难。 ※寿险经营的规律就是： ――――那谁就是江苏寿险行业一代名将如果让一个员工还懂得了留员 ――――那谁就是江苏寿险行业一代商霸※留员的含义：留员就是让新员工 转正、晋升为主任 ※如何留员： ※周目标管理的理论基础之一帕金森定律： 世上最宝贵的资源是时间！帕金森定律的推论： 没有达到周收入的指标，业务员感到好象蒙受了损失，于是延长工作时间来弥补损失。之所以愿意这样做是因为人具有“厌恶损失”的倾向，患失往往甚于患得。 预期理论的推论：一个业务员在周二～周五期间没有举绩，那么他会自动在周六、 周日工作。因为他“厌恶”一周本周二上午 To：下周一下午 每周5份建议书，签1 件保单 二次早会首先是检查V/P，未检查V/P而大谈调整心态的主管是“义和团”式 主管！ 一天有建议书就是工作效果，无建议书就没有工作效果。

12 为什么对过程指标V/P重视 标准:Process-Oriented Criteria 标准:Resclts-Oriented Criteria 不关心P只关心R 的是“海鸥式”主管，而且100%注重结果，常导致对立情 绪，影响业绩。 与客户作完需求会谈后，没有为送建议书作下辅垫。“今天跟你谈得很高兴，时间不早，就不打扰您了，过两天我送份建议书让你参考一下。”周时点激励 每周没有搞时点激励就没有在搞周目标管理！时点激励之一 个人努力个人绩效 组织奖励 个人目标 激励规律：激励效果好，须有强大的动力加上适当的润滑。——基本法的 激励是大的动力（晋升、佣金） ——时点激励扮演润滑剂作用时点激励之二 奖励对象：凡举绩者（1500元以上）都可有奖。 以下这些资料是陈国平总经理在担任区经理、机构负责人时的经营心得和各阶段营销工作会议纪要。 营业三区确实让员工在节假日去拜访客户了。近段时间来，营业三区的业绩呈现某种规律，那就是在节假日后的第一天是一个业绩小高峰。举例说，如果该月 每日平均日收保费是8 万的话，那么在星期一那天常常是不少于15 万。为什么 呢？让我们来看看三区在这方面的运作。 事实上，为了让广大员工在每周都有举绩。

对至周五都未举绩的员工，其上一级主任（或直辖经理）在周六、周日电话里要敦促其去拜访，部经理、主任在节 假日是否进行电话追踪是一项重要的考评指标。同时，全区上下有一个共同的理 想，那就是“休假是高收入者的特权”，“客户休假是我们拜访的最佳时间”。配合 这个理念，营业区对当月达成8000 元FYP 者奖励额外休假两天（但有趣的是， 达到8000 元者鲜有人提出需额外休假） 为配合周一的交单，营业区也提供适当的小奖励，三区今年下半年以来总结的激励规律是：激励效果要好，必须是强大的动力加上适当的润滑。营销中的最大 动力就是佣金制度，但光有动力常常达不到应有的效果，所以还需加上适当的润 滑（犹如船上辅助舵，化学反应中的催化剂）才能更好，更快地达到效果。 每次的奖励内容在周五早上通过电视早会传达，务使人人尽知，截止日期是周一下午5：00。 有润滑作用可以收18万，那就是可以拿出81.33%＝1000 元左右开展激励。 无论是正面强化激励，还是负面惩罚激励，其目的到不是为了举绩，而是深化营业三区的周目标管理，业绩只不过是这种深化过程的必然结果而已，三区的周 激励政策灵活，效果好，同时也有其针对性。

如第一周鼓励人人出单，月初破白 板：第四周的激励常放在达到 8000 元以上的员工身上（为控制费用，可以安排 抽奖方式也是不错的好主意）。 任何利剑都是双刃的，这种激励的副作用也是有的，比如周二的业绩会较差一些，这里您要权衡一下。不过，我建议您不妨一试，看看效果到底如何？ 营业部晨会程序早会： 话术演练其次召开部早会： 业绩报表（每天依时递交）报表、V/P、建议书量、二次早会流程上墙 板人数反馈转正报表追踪（帮每个业务员计算出FYC） 每周一次白板促进会（主任召开）形式： 信心鼓励 目标 工具：投降书六、部门的每月工作重点、目标上墙 经营是要有成本的，有些人的经营投入成本有好的回报，而有些人经营投入成本却没有好的回报，原因何在？ 其实经营成本分二种，一种是用来维持组织的，如主任（经理）自己去签保单，办理续收等工作上所花时间与金钱，我们称之为经常性成本。而另一种是为了组 织发展扩大，如营业目标设定，增员和训练，不断地进行一对一生涯规划（这是 最好的激励），不断地进行追踪，不断地进行绩效评估，这就是投资性成本。 在实践上，说得简单点，就是我们应该做正确的事。做正确的事即使不够完美，那也是大概的对，做不该做的事，即使很完美，那也是正确的错。

大概的对比正 确的错重要一万倍！做什么事决定了我们是什么样的人。拿管理津贴就应该干管 理津贴的工作，这是务正业， 17 我们之所以能使客户产生知识购买的欲望，不是因为我们口才好，是因为我们提供了有说服力的客观可信的资讯打动了他们！中国人的传统习惯就是相信白纸 黑字，而不相信推销员流利的口才，因此在展业的过程中，正确的运用公司提供 各种有利的资料是每一位业务同仁必须要熟练、过硬的一项技能。 资料运用，并要求人人过关。公司将在10月第一周到各部 构，提升5000 员工（绩优员工）的占比，提升转正员工比例，使更多员工晋 升，要达成以上目标，必须强化营业部的系统工作。在系统运作当中，我们知道， 目标要达成，追踪是关键，在“五一”至“五七”节日期间，能如期完成目标，表现 出色的营业组的经验告诉我们，追踪的确在目标的达成扮演极其重要的角色。 5000员工 12日的主任例会上做专题 分享。 对营销六大系统不熟悉：组织发展观念是否人人知道？ 1、有没有为组员做好生涯规划：让组员对自己有高度期许的心？（上进心） 2、在培训当中有没有测试？3、有没有进行一对一的过关？

（编辑：52站长网）

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